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圓剛科技要IT變身內部顧問 加速流程控管因應組織變動  
文/黃彥棻 (記者) 2011-03-21
 
 
圓剛科技因應營運目標調整，組織也常隨之變動。該公司資訊處副總經理李長龍認為，IT部門同仁不能只是被動滿足使用者需求，主動協助公司調整流程，更能創造IT的價值

 
CIO Talk─圓剛科技資訊處副總經理    李長龍
 

●學經歷：成功大學工業管理學系。 曾經在環隆電氣的總經理室工作，負責流程營運改善以及工廠、公司電腦化作業，之後在惠普擔任12年製造業的顧問，精通MRP I、MRP II與ERP等系統，後來自行創業一家電子商務公司，之後陸續擔任JD Edward、PeopleSoft與甲骨文的顧問，並於2010年9月擔任圓剛科技資訊處副總經理一職  

變動向來是IT部門面臨的最大挑戰，不論是營運目標的改變，或者是組織的異動，IT部門都必須在第一時間因應變動。圓剛科技資訊處副總經理李長龍認為，因應變動最好的作法是，將IT部門同仁訓練成內部的專業顧問。

臺灣電視卡、數位機上盒大廠圓剛科技自從成立以來，對於IT投資一直不遺餘力，該公司在IT策略上一直是希望能夠快速建置最佳化組合（Best of Breed）的資訊系統，除了要能夠系統做到有彈性，連IT人員也必須要能夠配合公司的彈性變化，從原本的IT專業技術人員進一步提升為內部技術與流程顧問。

IT流程控管要跟上組織頻繁異動
李長龍指出，圓剛科技平均每5年，包括ERP系統在內的營運相關系統，就有一次大改版，來因應公司營運策略的改變，也是為了能夠提供公司更快速、更有彈性的應變措施，才有這樣的系統大變革。

例如，2008年時，圓剛科技第4代ERP系統SAP剛上線，李長龍表示，圓剛在全球都有分公司，選用全球性的品牌產品，除了在國外分公司導入阻力較低，也很容易在當地尋求相關的技術支援，不會出現系統孤兒的現象外，「更可以將全球化的IT系統全數集中在臺灣，統一管理。」李長龍說道。

IT系統要能跟上公司營運發展，除了選用業界最佳化的組合外，另外一個重要的關鍵是，所有公司營運流程管理也要發展自動化。

李長龍認為，圓剛科技組織變動頻繁，3天內就要完成作業流程和組織變革的對應，才能大幅加快組織與系統應變的能力與彈性。

以產品訂價的流程為例，他認為，在產品生命周期管理系統（PLM）中的價格，就必須做到能夠自動化和ERP系統的產品價格同步，不需要重複人工確認並鍵入產品價格，這才是真正做到流程控管與自動化。

從IT的角度而言，李長龍希望，組織流程一旦有異動或變化時，IT部門應該要能更早了解組織的變動情形，以便能夠及早做好準備。以最常見的企業採購為例，某一個類別的採購，必須有其他部門的主管會簽，如果IT部門無法在組織異動時，也同時界定會異動的流程，這個採購流程將可能因為組織變動而搞得一團亂。

IT系統最終要創造價值
圓剛科技除了有針對消費者推出的電視棒、電視卡、數位機上盒的自有品牌產品外，同集團還包括圓展科技，提供學校或企業專用的實物投影機等相關產品。圓剛除了有自有品牌產品外，也同時提供設計與製造的ODM服務，以及代工製造的EMS服務。

也因為公司具有多重的營運目標，李長龍表示，IT系統是否可以符合公司的營運目標是最主要的考量。「他山之石可以攻錯」，參考同業經驗很重要，透過不同的參考指標，可以進一步調整並提升圓剛科技的IT實力。

以往IT部門都是傾向後勤支援的部門，但李長龍認為，IT部門不應該繼續停留在過去成本中心的概念，更應該要設法創造IT部門的價值。
IT部門的價值創造不是只有口頭上說說就算，最重要的是，IT部門的同仁是否能夠提供除了技術以外的價值，這對李長龍而言，就是IT部門同仁是否可以從專業的IT技術人員，轉型成可以提供公司內部流程控管和IT技術應用的顧問。

李長龍在23年的工作經驗中，超過一半時間是擔任製造業的ERP顧問，他深知，作為一位稱職的顧問，除了必須熟知各種IT技術的應用，更要了解產業知識，並能夠對企業內的流程調整提出專業建議。李長龍說，因為IT經常要配合使用者部門做各種流程上的系統調整與控管，這也讓IT部門有機會成為最熟悉公司作業流程的單位。

當李長龍進入圓剛科技後，他訂下了一項重要目標，就是希望可以培養更多能夠協助公司進行流程控管的內部顧問，真正做到不假外求。

IT專案一定要有使用者的對應窗口
圓剛科技事業單位與產品別的區分非常複雜，圓剛IT部門還必須同時承接子公司圓展科技的IT需求，等於是同一組IT人員，必須滿足不同公司的IT需求。

但是，李長龍認為，IT部門是跨部門、跨流程單位，讓IT部門同仁慢慢學會從公司經營高度，來思考所有的流程與系統規畫，才有能力跳出原先的系統與流程框架，進一步成為溝通、整合的角色，便有資格擔任企業內部顧問。

現實的問題在於，IT部門第一時間便面臨資源分配與溝通協調的挑戰，李長龍上任後所做的一大變革，就是先在公司企業流程管理系統（BPM）導入ISO流程，也讓每一個IT系統都有系統負責人，包括IT部門與使用者部門。

以提供維護、維修和營運的MRO系統為例，便由維運部門的副總經理擔任系統負責人，而他則擔任IT部門的系統負責人；其餘的像是客服系統，因為在臺灣必須要有專人和海外分公司的部門同仁溝通聯繫，相關的系統負責人除了IT部門外，還必須要有業務部門的系統負責人，雙方一起對應該系統的相關溝通與聯繫，才不會造成溝通無效。

李長龍指出，因為規定所有新的IT專案，只要沒有業務單位的系統負責同仁，IT部門就不會接，所以這個新規定運作得比較順暢。但關鍵在於，「許多原有的、既存的IT專案，比較難找到業務部門對應的系統負責人。」他說。

即便如此，他認為這樣的過程，還是讓IT部門同仁發揮主動了解公司系統作業流程的意願，也在和業務單位的系統負責同仁的訪談過程中，更了解公司流程，進而可以提供新的流程建議。「今年度有一些新的專案，就是由IT部門同仁發現問題並提出建議後的解決方案。」李長龍很高興地說道。  


Tension Wu(吳天勝)